In vielen Unternehmen gibt es mehr Innovation, als die Geschäftsleitung weiß: ein Pilot im Vertrieb, eine App-Idee im Kundendienst, ein Arbeitskreis zu KI, ein Partnerprojekt, das ein Bereichsleiter vor zwei Jahren angestoßen hat. Jedes Vorhaben für sich ist vernünftig. Zusammen ergeben sie aber kein Bild, und niemand kann sagen, ob das Geld an den richtigen Stellen arbeitet. Geschäftsinnovation wird erst steuerbar, wenn man diese Vorhaben als Portfolio behandelt: als eine Sammlung von Wetten, die man nebeneinander sieht, unterschiedlich misst und regelmäßig neu verteilt.
Was mit Geschäftsinnovation gemeint ist
Der Begriff klingt größer, als er ist. Die europäische Statistik unterscheidet im Kern zwei Arten: die Einführung neuer oder deutlich verbesserter Produkte und Dienstleistungen am Markt und die Umsetzung neuer oder deutlich verbesserter Abläufe im Unternehmen, etwa in Produktion, Vertrieb oder unterstützenden Tätigkeiten. Entscheidend ist in beiden Fällen das Wort „eingeführt“: Eine Idee, ein Konzept oder ein Workshop-Ergebnis ist noch keine Innovation.
Für die Steuerung ist eine zweite Unterscheidung nützlicher: Wie weit entfernt sich ein Vorhaben vom heutigen Geschäft? Ein besseres Angebot für bestehende Kunden ist etwas anderes als ein neues Produkt für einen Markt, in dem das Unternehmen noch nie verkauft hat. Beide verdienen Aufmerksamkeit, aber sie brauchen andere Tests, andere Fristen und andere Erwartungen an den Ertrag.
Warum Einzelprojekte das Bild verzerren
Wer jedes Vorhaben einzeln beurteilt, macht drei typische Fehler.
Alles wird am Kerngeschäft gemessen. Ein neues Geschäftsfeld kann im ersten Jahr nicht die Marge eines eingespielten Produkts liefern. Wird es trotzdem daran gemessen, überleben nur Vorhaben, die dem Bestehenden sehr ähnlich sind.
Nichts wird beendet. Ein einzelnes Projekt hat immer einen Fürsprecher und einen Grund, noch ein Quartal weiterzumachen. Erst im Vergleich mit anderen Vorhaben wird sichtbar, dass Geld und Menschen woanders mehr bewirken würden.
Die Verteilung entsteht zufällig. Ohne Übersicht bestimmt nicht die Strategie, wie viel in Verbesserungen, Erweiterungen und echte Neuheiten fließt, sondern die Hartnäckigkeit einzelner Abteilungen.
Vorhaben nach Abstand zum Kerngeschäft ordnen
Ein Portfolio beginnt mit einer einfachen Einordnung. Jedes Vorhaben bekommt zwei Bewertungen: Wie neu ist das Angebot für das Unternehmen, und wie neu sind die Kunden oder der Markt? Daraus ergeben sich vier Felder, die jeweils eine eigene Behandlung brauchen.
Neuheit des Angebots →
- Neues Angebot für bestehende Kunden
- Nachfrage früh prüfen
- Neues Geschäftsfeld
- kleine Tests, Budget in Stufen
- Verbesserung im Kerngeschäft
- an Kennzahlen messen
- Bestehendes Angebot für neue Kunden
- Zugang testen
Neuheit von Kunden und Markt →
Grafik verwenden? Gern, mit Quelle Wundrig und Link auf diesen Beitrag. Hinweise
Die Felder sind kein Werturteil. Verbesserungen im Kerngeschäft bringen oft den sichersten Ertrag. Vorhaben weit oben rechts sind unsicherer, können aber das Geschäft der nächsten Jahre tragen. Wichtig ist, dass die Geschäftsleitung bewusst entscheidet, wie viel Kapazität in jedes Feld geht, statt es dem Zufall zu überlassen.
Für jedes Feld das passende Kriterium
Je weiter ein Vorhaben vom Kerngeschäft entfernt ist, desto weniger taugen die üblichen Kennzahlen. Wir arbeiten deshalb mit unterschiedlichen Fragen je Feld:
| Feld | Woran es gemessen wird | Typischer nächster Test |
|---|---|---|
| Verbesserung im Kerngeschäft | Kosten, Durchlaufzeit, Umsatz pro Kunde | Pilot in einem Team oder einer Region |
| Bestehendes Angebot, neue Kunden | Kosten und Aufwand für die ersten Kunden | Gezielte Ansprache einer kleinen Gruppe |
| Neues Angebot, bestehende Kunden | Ob Kunden es nutzen und bezahlen | Manuell erbrachter Service, Landingpage |
| Neues Geschäftsfeld | Ob die riskanteste Annahme hält | Gespräche, Prototyp, erster zahlender Kunde |
Für die beiden oberen Felder gilt besonders: Nicht der Businessplan ist der Maßstab, sondern die Frage, welche Annahme das Vorhaben beenden würde, wenn sie falsch ist. Wie man den günstigsten Test dafür findet, beschreiben wir in Der billigste Test zuerst.
So führen wir eine Portfolioliste
In der Innovationsberatung beginnen wir fast immer mit einer Bestandsaufnahme auf einer einzigen Seite. Jedes laufende oder geplante Vorhaben bekommt eine Zeile mit genau sechs Angaben:
- Name und Feld in der Matrix oben.
- Die Annahme, an der es hängt, in einem Satz.
- Der letzte Test und sein Ergebnis, ebenfalls in einem Satz.
- Die nächste Entscheidung mit Datum: weitermachen, anpassen oder aufhören.
- Das freigegebene Budget bis zu dieser Entscheidung, nicht für das ganze Vorhaben.
- Eine verantwortliche Person, die zum Termin mit dem Ergebnis kommt.
Die Regel dazu ist streng: Ein Vorhaben ohne Annahme, ohne Entscheidungsdatum oder ohne verantwortliche Person steht nicht auf der Liste und bekommt kein Budget. Allein diese Regel zeigt bei der ersten Bestandsaufnahme meist mehrere Vorhaben, die seit Langem laufen, ohne dass jemand sagen kann, was sie beweisen sollen.
Budget wird in Stufen freigegeben. Die erste Stufe deckt nur den nächsten Test. Erst wenn das Ergebnis vorliegt, wird über die nächste Stufe entschieden. So bleibt der Einsatz klein, solange die Unsicherheit groß ist, und wächst erst, wenn ein Vorhaben ihn sich verdient hat.
Der Rhythmus: regelmäßig entscheiden
Eine Portfolioliste wirkt nur, wenn sie regelmäßig angeschaut wird. Bewährt hat sich ein fester Termin pro Quartal, an dem die Geschäftsleitung jede Zeile durchgeht. Die Tagesordnung ist immer gleich:
- Welche Vorhaben haben ihren Entscheidungstermin erreicht, und wie lautet das Ergebnis?
- Welche Vorhaben werden beendet? Mindestens eine Antwort darauf sollte möglich sein, sonst prüft das Portfolio nicht.
- Wie verteilt sich die Kapazität auf die vier Felder, und passt das zur Strategie?
- Welche neuen Vorhaben kommen hinzu, und welche Annahme testen sie zuerst?
Das Beenden ist dabei kein Scheitern, sondern das eigentliche Ergebnis eines guten Tests. Jedes beendete Vorhaben gibt Menschen und Budget für ein anderes frei. Wer nie etwas beendet, betreibt kein Portfolio, sondern eine wachsende Liste. Derselbe Gedanke gilt im Kleinen für einzelne Produkte, wie wir in Was man nicht baut beschreiben.
Checkliste für den Einstieg
- Alle laufenden Vorhaben sammeln, auch die kleinen und die inoffiziellen.
- Jedes in eines der vier Felder einordnen.
- Für jedes die tragende Annahme und den nächsten Test in einem Satz aufschreiben.
- Ein Entscheidungsdatum und eine verantwortliche Person festlegen.
- Budget nur bis zur nächsten Entscheidung freigeben.
- Den ersten Quartalstermin in den Kalender der Geschäftsleitung setzen.
Fazit
Geschäftsinnovation braucht keine große Initiative, sondern Ordnung: eine Übersicht aller Vorhaben, eine Einordnung nach Abstand zum Kerngeschäft, passende Kriterien je Feld und einen festen Rhythmus, in dem entschieden wird. Budget in Stufen hält den Einsatz klein, solange die Unsicherheit groß ist. Genau so ist auch unsere Arbeitsweise aufgebaut: Am Ende jedes Schritts steht ein Ergebnis, über das Sie entscheiden können.
Häufige Fragen
Was versteht man unter Geschäftsinnovation?
Gemeint sind neue oder deutlich verbesserte Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen am Markt einführt, sowie neue oder deutlich verbesserte Abläufe im Unternehmen. Entscheidend ist die Einführung: Eine Idee oder ein Konzept allein ist noch keine Innovation.
Wie behält die Geschäftsleitung den Überblick über Innovationsprojekte?
Mit einer einseitigen Liste aller Vorhaben, in der jedes seine tragende Annahme, den letzten Test, das nächste Entscheidungsdatum, das freigegebene Budget und eine verantwortliche Person hat. Diese Liste wird einmal pro Quartal Zeile für Zeile durchgegangen.
Wann sollte man ein Innovationsprojekt beenden?
Wenn der Test die tragende Annahme widerlegt hat oder wenn Menschen und Budget in einem anderen Vorhaben mehr bewirken würden. Das Kriterium dafür sollte vor dem Test feststehen. Ein beendetes Vorhaben ist kein Scheitern, sondern gibt Kapazität für das nächste frei.